Ambulantisierung – der Schlüssel für eine bessere Daseinsversorgung?

Dr. Christiane Stehle im Interview

Die Humanmedizinerin und Fachärztin für Anästhesie Dr. Christiane Stehle ist seit dem 16. März 2020 als Medizinischer Vorstand im Klinikum Oldenburg tätig. Sie erinnert sich an diesen Tag noch sehr genau, denn es war der erste Tag des Lockdowns und zugleich sehr prägend: Eine neue Stadt, ein neues Unternehmen und eine neue berufliche Rolle, die mit der ersten Corona-Krisensitzung startete und unmittelbar Entscheidungen forderte. Sie sagt, dass das ein Sprung ins eiskalte Wasser ohne die berühmten 100 Tage gewesen sei.

Ihr beruflicher Weg führte sie nach einem berufsbegleitenden Studium „Health Care Management“ 2004 zunächst ins Medizin-Controlling und über verschiedene weitere Positionen in privat geführten Häusern in die Asklepios Klinik St. Georg Hamburg. Hier arbeitete sie zuletzt als Klinikmanagerin, wechselte im Jahr 2012 als Klinikmanagerin an das UKSH Campus Kiel und war dort ab 2015 als geschäftsführende Direktorin tätig. Sie begleitete in dieser Rolle und später als kaufmännische Direktorin des Supramaximalversorgers u.a. den Neubau, Umzug und die Implementierung des UKSH Campus Kiel.

Frau Dr. Stehle, wie stellen Sie sich die Gesundheitswirtschaft und die Zusammenarbeit der Akteure im Jahr 2025 vor?

Dr. Christiane Stehle: Wir stehen aktuell vor der wirklichen Notwendigkeit einer grundlegenden Veränderung unseres Gesundheitssystems. Wir sind mit unseren Möglichkeiten am Rand des Machbaren angekommen. Die großen Herausforderungen sind die optimale Personalallokation und die Verbindung der zwei Sektoren. Damit wir unter Berücksichtigung der demographischen Entwicklung den allgemeinen Fachkräftemangel gut bewältigen können, ist es erforderlich, den niedergelassenen und stationären Bereich künftig noch viel enger miteinander zu verknüpfen.

Im ländlichen Bereich braucht es die vollständige Auflösung der Sektorengrenzen, damit die Gesundheitsversorgung aus einer Hand ermöglicht wird. Der niedergelassene Bereich wird sich dann auf Versorgungszentren fokussieren, denn schon heute beobachten wir eine Zunahme von Teilzeitstellen und den Wunsch, im Angestelltenverhältnis arbeiten zu wollen.

Um all diese Aspekte realisieren zu können, müssen wir die Krankenhaus- und Versorgungsstrukturen grundlegend ändern. Wir wollen die Sektorengrenzen öffnen und uns im ambulanten Bereich wesentlich effizienter bewegen. Das bedarf auch einer Änderung der Krankenhausplanung. Wir werden uns im stationären Bereich noch viel stärker auf Schwerpunkte konzentrieren, die Allokation von Personal anders organisieren und uns untereinander in der Patientenversorgung abstimmen.

Persönlich wünsche ich mir, dass wir vom ökonomischen Druck und von der Überregulation entlastet werden. Der ökonomische Druck und die vielen administrativen Vorgänge verhindern, dass wir den Patienten tatsächlich in den Mittelpunkt stellen können. In der Pandemie wurde uns der ökonomische Druck genommen und das hat die überregionale Zusammenarbeit überhaupt erst ermöglicht. Das gilt es fortzuführen, damit wir wirklich patientenzentriert arbeiten können. Es ist einer unserer Herzenswünsche, eine gute Patientenversorgung sicherzustellen. Und ich wünsche mir, dass wir in der Zukunft die Unterstützung bekommen, damit wir die Daseinsversorgung in den Mittelpunkt stellen können und Zeit für die uns anvertrauten Menschen haben.

„Der ökonomische Druck und die vielen administrativen Vorgänge verhindern, dass wir den Patienten tatsächlich in den Mittelpunkt stellen können.“

Mit welchen Initiativen trägt das Klinikum Oldenburg dazu bei, die aktuellen und zukünftigen Versorgungsprozesse berufsgruppenübergreifend und intersektoral aufzustellen?

Wir sind dabei, die Versorgungsprozesse berufsgruppenübergreifend und intersektoral aufzustellen und gemeinsam mit dem Evangelischen Krankenhaus Oldenburg, der Karl-Jaspers-Klinik und dem Pius Hospital Oldenburg die Universitätsmedizin im Nordwesten Deutschlands zu formen. Dafür haben wir am Klinikum Oldenburg eine Medizinstrategie entwickelt, Themen geclustert und Schwerpunkte definiert.

Ein großer Schwerpunkt ist die Herzmedizin und innerhalb dieses Schwerpunkts haben wir konkrete Ziele festgelegt. Dazu gehört beispielsweise der Erweiterungsbau für das Herzzentrum. Daneben haben wir den Schwerpunkt Perinatalzentrum Level 1. Auch hier wird ein Neubau kommen, damit Eltern und Kinder eine exzellente Versorgung aus einer Hand erfahren. Hier gilt es, Schritt für Schritt die Prozesse und Abläufe nach innen und außen zu stärken. Eine weitere Schwerpunktversorgung ist die Onkologie. Wir wollen insbesondere die Hämatologie weiterentwickeln und auch den Bereich der soliden Tumore mit der Robotik ausbauen. Neben diesen Schwerpunktversorgungen führen wir die Grundversorgung fort.

Wir nähern uns dem ambulanten Bereich und haben dafür ein ambulantes OP-Zentrum geschaffen. Wichtig ist, dass auch die Strukturen entsprechend angepasst werden.

Mit Bezug auf die Interprofessionalität und den Aufbau einer Patientenversorgung über die Berufsgruppen hinweg, ist es erforderlich, ein neues Verständnis innerhalb des Krankenhauses in den Vordergrund zu stellen. In der Patientenversorgung sind die vielfältigen Blickweisen auf unterschiedlichen Ebenen zu verknüpfen. Hierfür müssen der ärztliche und pflegerische Dienst herausarbeiten, welche Tätigkeiten sich zukünftig in welcher Berufsgruppe wiederfinden werden. Ab nächstes Jahr werden wir eine interprofessionelle Ausbildungsstation eröffnen, die es uns ermöglicht, die pflegerische und ärztliche Ausbildung zu verbinden und diese Aspekte konkret zu erproben.

Schließlich muss in der Pflege künftig ein neuer Weg gegangen werden und so kann unmittelbar im Alltag mit dem ärztlichen Dienst überlegt und geprüft werden, wie sich die Pflege ändern kann. In diesem Zusammenhang ist für uns die Akademisierung der Pflege ein zentrales Thema für unsere Zukunftsfähigkeit. Auch die Hebammen-Tätigkeit wird zukünftig komplett akademisiert werden. Das bedeutet, dass sich die Erwartungshaltung grundlegend verändern wird und beispielsweise die Diskussion auf Augenhöhe viel stärker gefordert werden wird als in der Vergangenheit. Zugleich wird sich die heutige starke hierarchische Organisation auflösen. Diese politische Restrukturierung ist eine konkrete Herausforderung.

„In der Patientenversorgung sind die vielfältigen Blickweisen auf unterschiedlichen Ebenen zu verknüpfen. Hierfür müssen der ärztliche und pflegerische Dienst herausarbeiten, welche Tätigkeiten sich zukünftig in welcher Berufsgruppe wiederfinden werden.“

Welches war Ihr bisher umfangreichstes Change-Projekt?

Da waren viele Change-Projekte und das umfangreichste war wohl die Öffnung, der Umzug und die Implementierung des Neubauvorhabens im UKSH. Es war nicht nur ein Umzug in neue Räumlichkeiten, denn wir haben gleichzeitig auch die Prozesse angepasst. Mit dem Umzug waren für die Mitarbeitenden andere Vorgehensweisen und eine andere Form der Zusammenarbeit verbunden. Deshalb haben wir das Vorhaben intensiv mit Change-Management begleitet.

Auch hier im Klinikum Oldenburg haben wir viele Projekte in den Bereichen Notfallaufnahme, OP sowie Belegungs- und Entlassmanagement gestartet. Hinter all diesen Themen steckt ein Change-Prozess. Nur wenn wir den Change hinbekommen, bekommen wir Nachhaltigkeit in den Prozessen. Es geht darum, mit den Beteiligten gemeinsam nachzudenken, wie wir die Prozesse anders gestalten können. Welche Möglichkeiten gibt es, etwas anders zu machen, damit wir darüber die Veränderung schaffen?

„Nur wenn wir den Change hinbekommen, bekommen wir Nachhaltigkeit in den Prozessen. Es geht darum, mit den Beteiligten gemeinsam nachzudenken, wie wir die Prozesse anders gestalten können.“

Welche Hürden gab es bei der Umsetzung und welche Widerstände seitens der Beteiligten sind Ihnen begegnet? Und welche dieser Schwierigkeiten haben Sie als größte Herausforderung empfunden?

Es ist nicht einfach, die Mitarbeitenden mitzunehmen. Menschen haben häufig Angst vor der Veränderung. Es ist deshalb besonders bedeutsam, die Mitarbeitenden zu überzeugen, dass es sich lohnt, den Weg zu gehen.

Es gibt immer auch die Mitarbeitenden, die zweifeln und zögern. Und es gibt die, die mutig sind und nach vorne gehen. Auch wenn man nicht gleich jeden erreichen kann, so können die Mutigen dennoch Projekte und Veränderungen voranbringen. Mit guter Kommunikation und Überzeugungsarbeit folgen dann auch die Zurückhaltenden.

Ich bin überzeugt, je größer die Einheit, also je mehr Beteiligte und Betroffene, umso größer ist die Herausforderung. Kommunikation spielt dabei eine ganz bedeutende Rolle.

Welches waren die Erfolgsfaktoren für die gelungene Umsetzung und wie haben Sie es geschafft, Ihr Umfeld mitzunehmen?

Wichtig ist, mit dem Team zu arbeiten, es zu begeistern, Verantwortung zu delegieren und die Mitarbeitenden mit in die Verantwortung zu nehmen, damit diese als Multiplikatoren arbeiten können. Das gibt den Mitarbeitenden die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln und immer tiefer in die Organisation einzudringen.

Der Top-Down-Ansatz gehört der Vergangenheit an. Es gilt, sich interdisziplinär zusammenzusetzen, offen zu sein für Ideen und ergebnisoffen zu schauen, wo sich die Ideen hin entwickeln. Ergebnisse dieser interdisziplinären Arbeit sind eine gute Entscheidungsgrundlage und bewirken, dass auch die darauffolgenden Schritte gemeinsam gegangen werden.

„Es gilt, sich interdisziplinär zusammenzusetzen, offen zu sein für Ideen und ergebnisoffen zu schauen, wo sich die Ideen hin entwickeln.“

Wie stellen Sie sicher, dass bei dem Vorhaben auch die Unternehmensdimensionen Strategie, Struktur und Kultur in Einklang gebracht und gemeinsam erfolgreich gestaltet werden?

Das ist gar nicht einfach. Wir stecken sehr operativ im Alltagsgeschäft und deshalb fällt es uns häufig sehr schwer, die Aufgabe, strategisch und visionär zu arbeiten, zu erfüllen.

Unsere Medizinstrategie ist ein Beginn. Dennoch ist es erforderlich, immer wieder zu schauen, wie sich die Rahmenbedingungen entwickeln und die Maßnahmen anzupassen. Ich bin sehr dankbar und froh, dass wir unter den COVID-Bedingungen und dem intensiven Management der Corona-Themen so weit gekommen sind und unsere Restrukturierungsprogramme fortgeführt haben.

Wir haben beispielsweise auch die Möglichkeit des Homeoffice im Klinikum Oldenburg geschaffen. Das schafft eine neue Perspektive, dass auch in medizinischen Bereichen eine andere Arbeitszeit- und Arbeitsortgestaltung machbar ist. Homeoffice ermöglicht, sich auf Themen zu fokussieren, und heißt Vertrauen gegenüber den Mitarbeitenden. Diese Chancen künftig weiter auszubauen, macht uns als Arbeitgeber noch attraktiver.

„Homeoffice ermöglicht, sich auf Themen zu fokussieren, und heißt Vertrauen gegenüber den Mitarbeitenden. Diese Chancen künftig weiter auszubauen, macht uns als Arbeitgeber noch attraktiver.“

Wenn der Top-Down-Ansatz der Vergangenheit angehört, dann reden wir auch über eine neue Führungskultur. Was macht aus Ihrer Sicht die neue Führungskultur aus?

Gerade in der Medizin muss sich die Führungskultur ändern. Die strenge Hierarchie hat durch den Generationswechsel ausgedient und agile Formen und die Zusammenarbeit auf Augenhöhe werden zunehmend erwartet.

Die Millenials stellen andere Forderungen auf u. a. mit Blick auf die Aus- und Weiterbildung, geregelte Arbeitszeiten und Work-Life-Balance. Wir als Führungskräfte, die wir zunehmend aus der Arbeitswelt ausscheiden, müssen diese Forderungen akzeptieren und uns darauf einstellen.

Während es für uns früher eine Selbstverständlichkeit war, dass Assistenzärzte und Pflegekräfte Überstunden ohne Bezahlung machten, erleben wir das heute nicht mehr. Es ist für unsere Generation das Schwierigste anzuerkennen, dass die Forderungen der jüngeren Generation berechtigt sind, und wir uns damit befassen müssen.

Zudem sehen wir in der Medizin eine deutliche Zunahme weiblicher Mitarbeiter. Das bedeutet, dass die Vereinbarkeit von Beruf und Familie im Gesundheitswesen eine große Bedeutung hat. Wir werden als Arbeitgeber besonders attraktiv, wenn wir Themen wie Kinderbetreuung in den Fokus nehmen und real sicherstellen, dass Beruf und Familie zusammengebracht werden können.

Wir haben im Klinikum Oldenburg ein Mentoringprogramm eingeführt, in dem die weiblichen Führungskräfte gefordert und gefördert werden, um sich beruflich weiterzuentwickeln. Gleichzeitig bauen wir Verständnis auf, dass Karriere auch mit der Entscheidung für Kinder und das Aussetzen im Rahmen der Elternzeit machbar ist.

Vielen Dank für das interessante Gespräch.