Michael, ein erfahrener BU-Direktor in der Pharmaindustrie, vertraute mir zu Beginn unserer Zusammenarbeit an: „Wir haben ein strukturelles Ressourcen-Ungleichgewicht. Zwischen dem, was strategisch erwartet wird, und dem, was wir operativ leisten können, klafft eine Lücke. Mein Team ist engagiert, läuft aber auf Reserve. Wir schaffen nur noch die Aufgaben, bei denen der Druck am größten ist. Und das wird geschäftskritisch.“ Genau hier zeigt sich eine typische Dysfunktion: Wenn Teams nur noch reagieren und jede und jeder Einzelne darauf bedacht ist, die eigene Position abzusichern, verschwimmen Prioritäten und strategische Ziele. Zugleich sinkt das Vertrauen.
Doch es gibt einen Weg, diesen Kreislauf zu stoppen. Für Michael war es die Kombination aus OKR und Positive Leadership, die sein Team aus dem Reaktionsmodus zurück in eine gestaltende Haltung holte. Wie dieses Zusammenspiel gelingt und warum es die Dynamik im Team und in der Führung verändert, erfahren Sie in dieser Publikation.
Grund 1: Ein gemeinsamer Herzschlag für mehr Orientierung
Die vier Events des dreimonatigen OKR-Zyklus bilden heute den gemeinsamen Herzschlag in Michaels Business Unit. Sie geben Orientierung, schaffen Verbindlichkeit und sorgen dafür, dass niemand mehr im Stillen „sein eigenes Rennen“ läuft.
Diese klare, wiederkehrende Struktur bringt Ruhe in den Arbeitsalltag und schärft die Prioritäten immer wieder nach. Sie verhindert ein Rückfall in das bisherige Muster, auf den größten Druck zu reagieren. Gleichzeitig konnten wir überflüssige Meetings streichen, sodass mehr Zeit für die Arbeit an den strategischen Zielen frei wurde.
Was Michael besonders überraschte: Seine Mitarbeitenden spiegelten ihm bereits nach wenigen OKR-Zyklen, dass ihre Arbeit inklusive der kleinen Fortschritte jetzt wirklich wahrgenommen wird. Die Arbeitsatmosphäre hat sich spürbar verändert: produktiver, fokussierter und deutlich wertschätzender. Damit zahlt der OKR-Herzschlag unmittelbar auf vier PERMA-Lead-Prinzipien ein: Positive Emotionen, Relationships, Meaning und Accomplishment.
Grund 2: Eine Lern- und Fehlerkultur für permanente Weiterentwicklung
Die ersten Weekly OKR Checks, OKR Reviews und OKR Retrospektiven waren für Michaels Team herausfordernd. „Wir haben uns bisher auf das fokussiert, was wir nicht erreicht haben. Rechtfertigungen gehörten zum Alltag“, vertraute er mir an. Gleichzeitig war genau dieser Moment ein Wendepunkt: Gemeinsam entwickelten wir eine Lernkultur, die nicht die Defizite kommentiert, sondern Weiterentwicklung ermöglicht.
Heute spricht das Team offen über Erfolge, Fehleinschätzungen und Lernmomente. Aus einer defizitorientierten Haltung wurde Schritt für Schritt ein echter Lernraum, der Erkenntnisse ermöglicht und den Gestaltungswillen stärkt. Das Führungsverhalten wird nicht mehr als bewertend erlebt, sondern als unterstützend und entwicklungsorientiert.
Ein weiterer Schlüssel war auch der Umgang mit den nicht erreichten Zielen: Wenn ein Objective verfehlt wurde, lernte das Team, das Erreichte wahrzunehmen und bewusst zu würdigen. Die Mitarbeitenden begannen zu depriorisieren und Ziele ohne erkennbaren Kundennutzen loszulassen. Und wenn das Team Potenzial vermutet, formuliert es heute im nächsten OKR Planning ein klares, neues Objective mit relevanten Key Results. Dieses konsequente Vorgehen bewahrt Michaels Business Unit vor einem gefährlichen Muster: dem Verschleppen von Zielen. Denn verschleppte Ziele wirken demotivierend, verwässern das Commitment und erzeugen eine „Wird schon irgendwie …“-Haltung. Genau das erstickt die Übernahme von Verantwortung und die Lernbereitschaft.
Hier zeigt sich, wie eng OKR und Positive Leadership ineinandergreifen: Der gemeinsame Rhythmus aus Weekly OKR Check, OKR Review und OKR Retrospektive macht eine lernorientierte, wertschätzende Positive Leadership-Haltung erlebbar. Michaels Team erfährt mehr psychologische Sicherheit, die Führung wird als zugewandt wahrgenommen und der Fortschritt als gemeinsames Ergebnis gesehen.
Was mich rückblickend auf die Zusammenarbeit mit Michael und sein Team besonders freut: Heute sind Fehler kein Makel mehr, sondern Wegweiser für Weiterentwicklung. Genau das braucht es in der Gesundheitsindustrie: Teams, die lernen statt sich zu schützen, und eine Führung, die entwickelt statt defizitorientiert bewertet.
Grund 3: Gemeinsame Ausrichtung statt Einzelkämpfertum
Vor der Einführung von OKR arbeiteten viele Mitarbeitende in Michaels Team vor allem für sich. Sie kämpften tapfer, doch oft auch allein. Das Ergebnis: viel operative Aktivität und wenig strategisch sinnvolle Ausrichtung. Ein Muster, das ich in der Gesundheitsindustrie häufig sehe, und das oft zu Reibungsverlusten, Missverständnissen oder Zielkonflikten führt.
Mit der Einführung von OKR und Michaels weiterentwickeltem Positive Leadership-Führungsverhalten änderte sich das bisherige Muster spürbar:
Die wiederkehrenden OKR-Events sind heute kleine Inseln im turbulenten Arbeitsalltag, in denen sich alle gesehen und gehört fühlen. Jede und jeder Einzelne versteht, wie der individuelle Beitrag in den „roten Faden“ der Gesamtstrategie einzahlt.
Genau hier zeigt sich die Kraft des Zusammenspiels von OKR und Positive Leadership:
OKR sorgt für die Ausrichtung und Fokus – Positive Leadership schafft eine leistungsstarke Unternehmenskultur.
Dadurch entsteht eine Arbeitsatmosphäre, in der die Teamleistung mehr ist als die Summe einzelner Leistungen. In Michaels Team ist ein neues Wir-Gefühl gewachsen, das in einer Branche wie der Gesundheitsindustrie ein echter strategischer Vorteil ist und die Innovationskraft seiner Business Unit stärkt.
Fazit: Warum OKR und Positive Leadership gemeinsam wirken
Führung wird dann zukunftsorientiert, wenn Struktur und Haltung zusammenfinden. OKR schafft dafür den Rahmen und Positive Leadership füllt ihn mit Leben. Das Ergebnis:
So entsteht eine Unternehmenskultur, in der sich Führungskräfte und Mitarbeitende sicherer fühlen, Verantwortung übernehmen und gemeinsam die Zukunft gestalten. Die Verbindung von OKR und Positive Leadership ist kein „Nice-to-have“, sondern ein strategischer Hebel zu mehr Innovationskraft und Resilienz in der Gesundheitsindustrie.
Ihre Fragen sind wertvolle Impulse. Wenn Sie ein Thema haben, das Sie aktuell bewegt, freue ich mich über Ihre Nachricht – und greife es gerne in einer meiner nächsten Publikationen auf.
Über die Autorin
Janine Müller-Dodt widmet ihre Karriere dem Ziel, die Gesundheitsversorgung und Lebensqualität zu verbessern. Nach ihrem Abschluss in International Business Management war sie zehn Jahre lang in leitenden Positionen bei großen Pharmaunternehmen tätig. Ihre Erfahrungen mit mangelnder Transparenz und Führung während wichtiger Veränderungsprozesse motivierten sie, seit 2013 als Solopreneurin zu arbeiten. Zunächst unter ‚Janine Dodt Healthcare Consulting‘ und seit 2023 unter der Marke ‚Müller-Dodt Healthcare Transformation‘ berät, unterstützt und befähigt Janine Müller-Dodt Führungskräfte und Teams in Veränderungsprozessen, sodass sie das Neue mit Leichtigkeit erfolgreich etablieren können.
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