Drei Hebel für mehr psychologische Sicherheit in Ihrem Team

Kennen Sie diese Situation? Die Meetings laufen stockend, die Mitarbeitenden halten sich zurück und konstruktive Diskussionen bleiben aus. Dabei wäre gerade der Austausch darüber, wie jede und jeder Einzelne die Herausforderungen im operativen Alltag meistert, und welche neuen Wege mit welchem Erfolg ausprobiert werden, für das kooperative Lernen und die gemeinsame Zielerreichung in hohem Maße wichtig. Für Sabine – eine erfahrene Führungskraft, die ich vor einiger Zeit begleitet habe – war klar, dass es so nicht gelingen kann, das gewünschte selbstorganisierte Arbeiten in ihrem Team aufzubauen. Erfahren Sie in dieser Publikation, welche drei Hebel Sabine entdeckte, um die psychologische Sicherheit in ihrem Team entscheidend zu verbessern – und wie auch Sie davon profitieren können.

Sabines Herausforderung: Eine festgefahrene Dynamik lösen

Sabine stand vor einer schwierigen Aufgabe: Ihr Team war frustriert, die Kommunikation hakte, und das Vertrauen in die Führung war brüchig. Im Executive Sparring mit mir fand Sabine den Raum, um ihr Denken im offenen Dialog, diskutierend oder mittels Szenarioarbeit zu erweitern und ihre Ideen und Strategien zu schärfen. Regelmäßige virtuelle Treffen und die flexible, gezielte Unterstützung per Telefon oder E-Mail stärkten ihr Selbstvertrauen, neue Ansätze auszuprobieren.

Das Ergebnis: Sabine baute ihre Kompetenz als Positive Leader spürbar aus.

Hebel 1: Mehr Halt und Orientierung geben

Ein Schwerpunkt für Sabine war es, herauszufinden, wie sie der allgemeinen Unzufriedenheit in ihrem Team und der fehlenden vertrauensvollen Kommunikation begegnen kann. Deshalb arbeiteten wir gemeinsam daran, dass es Sabine im Zuge der anstehenden internen Veränderung wirkungsvoller gelang,

Ein wichtiger Baustein war es auch, Klarheit zu schaffen zu der Frage: „Wie soll ich mein Team für diese Veränderung gewinnen und Orientierung geben, wenn ich selbst nicht hundertprozentig dahinterstehe?“ Daher entwickelte Sabine

Diese eigene Klarheit hilft Sabine seitdem dabei, ihren Mitarbeitenden mehr Halt und Orientierung zu geben, und Veränderungen gemeinsam mit ihrem Team durchzuziehen.

Hebel 2: Einen Raum für Entwicklung schaffen und halten

Sabine erkannte in der gemeinsamen Reflexion, dass die interne Veränderung einhergeht mit:

Die Wichtigkeit dieser drei Kompetenzen möchte ich mit folgendem Zitat von Matthias Varga von Kibéd untermauern:

„Leben wir dagegen mit dem Anspruch, alles zu wissen und immer einen guten Rat geben zu können, beschränken wir uns selbst in unseren Möglichkeiten. Wir können dann nur solche Veränderungsprozesse begleiten oder gestalten, bei denen wir uns von Beginn an auskennen, Erfahrungen also schon vorliegen.“

Ich lud Sabine dazu ein, ihren eigenen Fokus zu erweitern und sich auf einen Perspektivwechsel einzulassen und für sich herauszufinden, was auf der anderen Seite von „Nichtwissen, Hilflosigkeit und Irritation“ steckt. Sie stärkte auf diese Weise ihre innere Haltung und ihre Fähigkeit, auch schwierige Veränderungen als Führungskraft zu gestalten.

Sabine sagt heute zu ihrem Team: „Es ist okay, nicht immer sofort die Lösung zu kennen. Wir finden sie gemeinsam.“ Damit schafft und hält sie einen Raum für Entwicklung und das kontinuierliche Lernen.

Im Ergebnis sind ihre Mitarbeitenden mutiger, überdenken bisherige Vorgehensweisen und öffnen sich dafür, dass sich bisher Vertrautes auch in einem neuen Gewand zeigen darf.

Hebel 3: Relationale Energie aufbauen

Sabine wurde im Sparring bewusst, dass sie einen entscheidenden Beitrag dazu leisten kann, die relationale Energie in ihrem Team positiv zu verändern. Ein wichtiger Schritt für sie war, in der Hektik und Routine des Alltags immer wieder den einzelnen Mitarbeitenden in seiner Einzigartigkeit wahrzunehmen, ihn persönlich anzusprechen und ein lebendiges, förderliches Miteinander zu ermöglichen.

Sie entwickelte eine bewusste Haltung, in jedem Gespräch mit ihren Mitarbeitenden gegenwärtig zu sein. Diese Haltung verbindet Sabine mit folgenden Verhalten:

Mit dieser ehrlichen und authentischen Haltung stärkt Sabine die relationale Energie in ihrem Team. In der Konsequenz sind die Meetings konstruktiver und die Mitarbeitenden lebendiger, engagierter und kreativer.

Warum Positive Leadership ein wichtiger Schlüssel zu psychologischer Sicherheit ist

Mit diesen drei Hebeln baute Sabine ihr Positive Leadership-Verhalten effektiv aus. Ihr Fokus auf die Lernorientierung des Teams als Ganzes, auf die Arbeitsgestaltung und die Entwicklung der relationalen Energie im Team wirkte sich positiv auf die psychologische Sicherheit aus. Schließlich sind die interindividuellen Beziehungen, deren Qualität, die erlebte Unterstützung durch die Teammitglieder und das Vertrauen untereinander die Treiber für die psychologische Sicherheit im Team.

Studien belegen, dass Teams in psychologischer Sicherheit nachweislich besser performen und zu besseren Ergebnissen kommen.

Der Einfluss des Führungsverhaltens auf die erlebte psychologische Sicherheit in Teams

Die aktuelle Studie von Dr. Markus Ebner aus dem Jahr 2023 mit ca. 1.000 Menschen aus der Gesundheitsbranche belegt eindrucksvoll: Führungskräfte mit einem stark ausgeprägten Positive Leadership-Verhalten bewirken in ihren Teams eine überdurchschnittlich hohe psychologische Sicherheit. Der Zusammenhang zwischen dem positive Leadership-Verhalten und der wahrgenommenen psychologischen Sicherheit in Teams ist hochsignifikant und korrelativ. Das bedeutet, dass die Ergebnisse einen deutlichen Hinweis dafür liefern, wie Führungsverhalten die Wahrnehmung und das Verhalten der Teammitglieder positiv beeinflussen kann, jedoch die Ergebnisse nicht einfach kausal interpretiert werden dürfen.

Diese Ergebnisse stimmen mit bestehenden Theorien und Studien überein und das belegt die Bedeutung von Positive Leadership für die psychologische Sicherheit und den Teamerfolg.

Der Einfluss des Führungsverhaltens auf die Risikobereitschaft der Mitarbeitenden

Psychologische Sicherheit führt auch dazu, dass die Mitarbeitenden sich trauen, neue Wege auszuprobieren, dabei zu lernen und die damit verbundenen Entscheidungen selbst zu treffen. Das Risiko, das die Mitarbeitenden dabei übernehmen, besteht u.a. darin, dass das Neue möglicherweise nicht, wie erhofft, funktioniert oder eine Entscheidung im Rückblick nicht die beste gewesen ist. Auch hier liefert die Studie von Dr. Markus Ebner klare Evidenz: Je stärker sich eine Führungskraft an dem Positive Leadership-Führungsstil orientiert, desto eher sind die Mitarbeitenden bereit, Neues auszuprobieren. Das ist eine wichtige Basis dafür, dass eine Kultur der Offenheit und Innovation entstehen kann.