Smart Hospital: Der Königsweg für eine menschlichere und empathischere Gesundheitsversorgung

Professor Dr. Jochen A. Werner im Interview

Der HNO-Facharzt Prof. Dr. Jochen A. Werner ist seit 2015 Ärztlicher Direktor der Essener Universitätsmedizin. Unter seiner Leitung ist das führende Kompetenzzentrum des Ruhrgebiets auf dem Weg zum Smart Hospital.

Die Universitätsmedizin Essen hat eine weit über die Region reichende Bedeutung für die Versorgung von Patientinnen und Patienten. Zum Konzern gehören das Universitätsklinikum Essen sowie 15 Tochterunternehmen, darunter die Ruhrlandklinik, das St. Josef Krankenhaus Werden, die Herzchirurgie Huttrop und das Westdeutsche Protonentherapiezentrum Essen. Diese sind untereinander und mit allen vor- und nachgelagerten Dienstleister wie niedergelassene Ärzte, Rehabilitationseinrichtungen und Apotheken eng verzahnt und intelligent digital vernetzt.

Professor Werner, wo spüren Sie die Digitalisierung im eigenen Unternehmen am meisten?

Prof. Dr. Jochen A. Werner: Ich spüre die Digitalisierung natürlich an gelungenen innovativen Projekten für eine moderne Medizin. Ich denke hier nur an unsere digitale Notaufnahme für Non-Trauma-Patienten oder unser neues Institut für Künstliche Intelligenz in der Medizin. Am stärksten bemerke ich einen neuen „Spirit“. Denn unser Smart Hospital hat ja als originäres Ziel, Medizin nicht nur besser, sondern vor allem auch menschlicher und empathischer zu machen: die Patienten noch stärker mit ihren Sorgen anzunehmen und gleichzeitig innerhalb der Beschäftigten respektvoll und wertschätzend miteinander umzugehen – das sind die wirklichen Meilensteine der Digitalisierung.

„Denn unser Smart Hospital hat ja als originäres Ziel, Medizin nicht nur besser, sondern vor allem auch menschlicher und empathischer zu machen: die Patienten noch stärker mit ihren Sorgen anzunehmen und gleichzeitig innerhalb der Beschäftigten respektvoll und wertschätzend miteinander umzugehen.“

Was macht das Smart Hospital-Projekt als Change-Projekt aus?

Es ist ein komplexer Transformationsprozess, bei dem eine traditionelle Universitätsmedizin in eine digitalisierte und auf die zu Versorgenden und die Mitarbeitenden fokussierte Organisation überführt wird.

Dabei richten wir unsere gesamte medizinische und unternehmerische Strategie an dieser Vision aus. Das beginnt mit den Investitionen in medizinische Geräte und die IT-Infrastruktur, geht über die passgenaue Besetzung von Führungspositionen und die Weiterentwicklung digitaler und medizinscher Talente bis hin zur Verschiebung des bisherigen klinischen „Reparaturbetriebs“ hin zu Prävention und „Disease Interception“, also der kontinuierlichen Gesunderhaltung durch das Vermeiden, Verzögern oder zumindest frühestmögliche Erkennen einer Krankheit.

Ich glaube, dass große Transformationsprozesse nur ganzheitlich oder eben gar nicht funktionieren. Diese Aufgabe war uns 2015 beim Start des Smart Hospital-Projektes sehr bewusst und ich glaube, dies ist auch unser Erfolgsgeheimnis: Wir haben von Anfang an die große Komplexität der Digitalisierung gesehen und erkannt, dass es weniger eine technische als vielmehr eine kulturelle Herausforderung ist.

„Unser Erfolgsgeheimnis: Wir haben von Anfang an die große Komplexität der Digitalisierung gesehen und erkannt, dass es weniger eine technische als vielmehr eine kulturelle Herausforderung ist.“

Welche Hürden gab es und welche Widerstände seitens der Beteiligten sind Ihnen im Rahmen des Smart Hospital-Projektes begegnet? Und welche dieser Schwierigkeiten haben Sie als größte Herausforderung empfunden?

Die Transformation zum Smart Hospital ist im Kern ein umfassender Change-Prozess, der auch die Unternehmenskultur, tradierte Handlungsweisen und in der Medizin etablierte Strukturen betrifft. Mit all diesen Dingen können Sie nicht abrupt brechen, sie müssen in einem langen Prozess verändert werden.

Natürlich gab und gibt es dabei Widerstände und auch Rückschläge. Unser Ansatz ist es nicht, neues Denken zu befehlen, das funktioniert nicht. Wir versuchen vielmehr, alle Akteure mitzunehmen, den Nutzen herauszustellen, zu überzeugen und zu Unterstützern zu machen. Das ist zunächst der längere und mühsamere, letztlich aber der einzig erfolgversprechende Weg.

„Wir versuchen vielmehr, alle Akteure mitzunehmen, den Nutzen herauszustellen, zu überzeugen und zu Unterstützern zu machen.“

Welches waren die Erfolgsfaktoren für die gelungene Umsetzung des Smart Hospitals und wie haben Sie es geschafft, Ihr Umfeld mitzunehmen?

Wie bei allen Transformationsprozessen ist auch hier eine offene Kommunikation die Schlüsseldisziplin. Wir haben daher unsere Beschäftigten von vornherein kontinuierlich informiert und geben ihnen darüber hinaus ständig die Möglichkeit, sich selbst einzubringen, eigene Ideen zu entwickeln und umzusetzen.

Das reicht von Veranstaltungen für Führungskräfte über Lenkungsgruppen für digitale Projekte, die frühe Ansprache neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bis hin zu niedrigschwelligen Dialogangeboten wie etwa unserem „Vorstand im Dialog“. Jeder soll die Chance zur Mitwirkung und damit das Gefühl haben, dass Smart Hospital nicht von oben verordnet, sondern im Unternehmen geteilt und gelebt wird.

„Jeder soll die Chance zur Mitwirkung und damit das Gefühl haben, dass Smart Hospital nicht von oben verordnet, sondern im Unternehmen geteilt und gelebt wird.“

Wie haben Sie sichergestellt, dass beim Aufbau und bei der Etablierung des Smart Hospitals auch die voneinander abhängigen Unternehmensdimensionen Strategie, Struktur und Kultur in Einklang gebracht und gemeinsam erfolgreich gestaltet werden?

Zwei Dinge sind dabei entscheidend. Erstens: Führen durch Vorbild. Wer eine neue Unternehmenskultur will, die nicht – wie in der Medizin noch häufig anzutreffen – auf Angst und Kontrolle, sondern auf Vertrauen und Kommunikation basiert, muss dies selbst jeden Tag vorleben und auch von seinen Führungskräften einfordern.

Zweitens: Die beste Strategie ist nutzlos, wenn Sie nicht umgesetzt wird. Wir haben daher nie in blumigen Worten kommuniziert, sondern immer die realen Fortschritte bei der Umsetzung des Smart Hospitals aufgezeigt: Natürlich bleibt noch viel zu tun und die Verbindlichkeit, die die Strategie auch mit konkreten Taten und Projekten unterlegt, ist unverzichtbar für die Glaubwürdigkeit.

Wie reagier(t)en Ihre Mitarbeitenden auf die nachweislichen Fortschritte des Smart Hospitals?

Jeder Change-Prozess verlangt den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern viel ab. Meine persönliche Erfahrung ist, dass Menschen viel veränderungsbereiter und -williger sind, als man gemeinhin annimmt, wenn das „Big Picture“ verstanden worden ist.

Nach anfänglicher Skepsis spüren wir täglich mehr Unterstützung, weil unsere Beschäftigten sehen, dass Smart Hospital in der täglichen Arbeit Nutzen stiftet. Digitalisierung bedeutet nicht nur effizienteres, fokussierteres Arbeiten und die Entlastung von patientenfernen Tätigkeiten, sondern vor allem mehr Empathie und einen besseren Umgang miteinander.

„Digitalisierung bedeutet nicht nur effizienteres, fokussierteres Arbeiten und die Entlastung von patientenfernen Tätigkeiten, sondern vor allem mehr Empathie und einen besseren Umgang miteinander.“

Wenn die Digitalisierung die Kultur verändert, dann reden wir auch über eine neue Führungskultur. Was macht aus Ihrer Sicht die neue Führungskultur aus?

Die Zeit der Erbhöfe, der alleinigen Hüter des Wissens einer Fachdisziplin und der einsamen Entscheidungen geht – wenn auch mit einiger Zeitverzögerung im Vergleich zur Industrie – auch in der Medizin zu Ende.

Die Führungskräfte von morgen sind kommunikationsstarke, digitalaffine Teamleader, die moderieren, beraten und häufig an den Schnittstellen zwischen den Disziplinen arbeiten. Bis dahin haben wir noch viel zu tun, denn die Sozialisierung der medizinischen und ärztlichen Führungskräfte sieht heute teilweise noch anders aus.

Vielen Dank für das interessante Gespräch.